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做好集团管控难?亦不难!

母子公司集团化是关键!任何集团既要实现对子公司的管控,又要做好协同与服务。
  √ 在管控层面:集团总部好比人的中枢神经,发挥战略管控功能,成为强有力的指挥部,必要时给它一些实战战术指导;站在全局的战略高度,围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能,审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。
  √ 在整合层面:当好所属公司的后勤部,发挥整合协同功能,要对各项资源进行优化配置,给予所属公司最适合的服务。解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题,要充分利用总部的优势,整合集团的一切资源,统筹运用。
  实施集团化管理模式,分权抑或集权也是一个重要话题。在一个拥有多产业单元的集团化公司,在集团层面,财务、人力资源等要集中管理,而各个产业单元又要放手让他们干,如果再沿用传统管理模式,集权与分权的矛盾将无法调和。因为市场的发展和竞争环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。如何在不牺牲活力的前提下,通过有效分权增加规范化的管理,使未来更具有活力,是当前母子公司管控模式研究的主要任务。
  在集分权的命题下,集团化公司管理体系的顺利推进,关键还要看管理内容的创新。要按照母子公司体制,对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力,实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容,建立规章制度,增加可操作性,使管理部门、管理权力和管理责任到位。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度,建立企业内部控制制度,加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这些问题的过程中,建立起一套子公司中高层人员的考核体制,在中高层人员的当期收益满足的情况下,提高其预期收益,使得对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来,这无疑也是一个重点和难点。
      企业集团既有规模性的优势,又具有组织结构上的优势,它保留着单一法人企业内部管理的“权威性 ”,可以用“看得见的手”进行集团内部的资源配置,实现集团的战略协同优势,实现企业快速发展的战略要求。
 
玛尔思商学院主要协助企业完成如下工作:
 
   1、 集团总部及各业务单元(子公司/事业部/分公司)战略定位与功能定位
   2、 集团法人治理结构设计
   3、 集团管控体系设计
   4、 业务单位(子公司/事业部/分公司)经营者绩效评价与激励机制设计
   5、 集团总部组织结构设计
   6、 集团战略管理体系设计
   7、 集团人力资源管理体系设计
   8 、 集团财务管理体系设计
   9 、 集团企业文化管理体系设计
  10、 集团品牌管理体系设计

 
  集团管控体系设计模型
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集团管控设计流程
 
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集团战略管理
 
集团战略管理的重点包括以下几个方面:
1、 集团总体战略的制定:包括公司整体战略、公司总部职能战略、公司整体业务战略的制定及分子公司战略制定的指导、咨询等;
2、 战略实施:将集团的战略目标从两方面进行分解,一方面是按照战略管理的层级分解为集团公司战略目标、子公司战略目标,另一方面是将战略目标分解为年度经营目标;制定支持战略实施战略的各项政策;资源的配置及优化;分子公司业务整合及组织结构调整。
3、 战略的评估与调整:监督各分子公司战略实施情况并进行评估,结合外部环境变化情况对公司总体战略或分子公司战略进行调整
 
集团品牌管理
 
集团品牌管理的重点就是品牌组合和优化,集团品牌管理的重点是:
1、 品牌战略管理:集团所属的各品牌的品牌定位管理、品牌提升战略范畴的品牌重新定位管理,以及集团多品牌规划管理范畴的品牌联合、品牌延伸,新领域品牌拓展管理;
2、 品牌资产管理:品牌资料库管理、品牌注册管理、阶段性的品牌价值评估;
3、 品牌传播管理:品牌视觉管理、媒介资源共享与购买管理、广告公司管理、品牌代言人管理,品牌传播规范管理,品牌传播的策略与执行的指导与支持等
 
集团文化管理
 
      集团总部应通过一个统一、鲜明和符合集团实际的企业文化理念、政策和战略,来培养和塑造一个和谐、统一的集团企业文化氛围,提高集团的凝聚力。集团企业文化管理核心的内容是集团公司企业文化的输出,它主要包括了核心价值观、行为规范和制度文化三个层面。
1、 核心价值层面的文化输出,集团公司要求下属子公司在共同价值观有一致性,这种一致性随着行业特点不同要求的程度也不同,但它最低限度是集团公司核心价值观与行业文化的交集。对子公司的文化输出形成强势的影响力,子公司的文化模式就必须根据母公司的核心价值观进行运作。
2、 行为规范是行为文化的体现,它包括了企业行为规范、集体行为规范和个体行为规范三个层次,其中企业行为规范指的是企业经营管理层的行为规范、企业对外行为规范,集体行为规范指部门与子公司行为规范,个体行为规范指的是岗位行为规范。行为规范的三个层次是相互影响,紧密相连的,从集团、部门及子公司、个人都会形成一个有效促进整体,企业文化传播显得尤为重要。
3、 制度文化是集团公司对子公司的一项最重要控制的手段,对于连锁产品和子公司所有管理制度的统一,财务管理制度的严格监督,品牌管理的统一等,是实现集团企业文化管理的基础。
 
集团人力资源管理
 
      集团总部存在价值的关键就在于它能够为成员企业在成功方面提供支持和有价值的活动。因此,集团的人力资源管理功能也应定位于如何为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动。
根据集团人力资源管理功能为平台、指导监督二个层次的功能:
1、 平台功能:指集团在各成员的人力资源管理活动中应起到一个沟通、交流、提高的平台功能。包括:统一理念,引导和支持各成员单位设计和完善其人力资源管理体系;建立集团人才库,有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才;培养集团的人力资源工作人员;有效传递各成员企业好的经验和做法。集团平台功能的发挥,可以在保持各企业自主经营的基础上,充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能,使成员企业的人力资源管理水平得到协调发展和共同提高。
2、 指导监督的操作功能:集团作为一个总部机构,还可直接对成员企业的日常人力资源活动起到参与、指导和监督的功能。这些功能是集团人力资源管理日常活动的重点,主要内容包括:对集团各成员企业高管人员和核心人员的管理;对下属企业人工成本总额的总量调控管理;对下属企业薪酬考核执行的管理;对下属企业人事管理工作的指导等工作。
 
集团财务管控设计
 
      集团财务管理体制是明确集团各财务管理层级的财务权限、责任和利益的制度,其核心问题是如何配置财务管理权限,包括两方面:一方面是单个成员企业的权限配置,其中以母公司的财权配置为主;另一方面是以母子公司财权配置为主的成员企业之间财务管理权限的划分。集团财务管控的重点是:
1、 建立健全财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保等各种财务规章制度,并监督执行;
2、 实行财务人员委派制度;
3、 加强财务信息及财务报表的管理;
4、 统筹资金管理,依法管理子公司投资、融资、对外担保等事项;
5、 按规定的程序和权限管理并处置企业各项资产;
6、 强化集团公司内部审计职能,强化企业财务监督职能。

预期效果

        通过咨询回答了集团化管理和集团存在的价值;
        在集团和各个子公司之间明确提出战略发展思路,并在此基础上明确了公司未来的业务重点及其解决思路
        通过建立和实施规范的母子公司管理体系,明晰集团管控的重点及方式;
        母公司和子公司之间的责权利进行了非常清晰的界定,保证了整个集团管理的顺畅,推动了业务的发展和规模的继续扩大;
        通过基于战略的综合业绩考核和激励机制,集团能够更全面地衡量子公司经营者的业绩并进行激励,对子公司经营者能够更好地优胜劣汰。

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